Our website and ... subscribe to our newsletter
---

 

 

 For English-speaking colleagues, we do apology not having an English version due to the overload of activities on our team.   But do not hesitate to contact us to raise your questions.

NEDERLANDSE VERSIE HIERONDER.

_______________________________________________________________________

 

 Conseil d’entreprise du 28 novembre. 

 

La journée fut très chargée en sujet divers.  Nous soulignons 2 points importants de la journée :

 

-          Plusieurs dossiers , malgré la présentation assez commerciale, confirme la froideur des chiffres en terme de réduction de personnel.    Que cela soit en nombre total ( 757 FTE chez PM&CS) ou basé sur une rentabilité plus élevée (Mid-corp, Financial markets, ..)

 -          Sur le plan global, même si on peut être d’accord et même parfois promouvoir certaines transformations nécessaires, la froideur des chiffres sur le personnel est éloquente.   En effet, la direction a confirmé que d’un point de vue personnel ING , la réduction des couts est estimée à 200 millions/an ce qui représente 1,5% de ROE (Return on Equity).   Tout en sachant que même si on ne faisait pas de licenciement sec, ces couts seraient appelés  à diminuer.   La question évidente est : peut-on accepter un tel plan en terme d’impact négatif sur le personnel pour un impact aussi limité ?  Ne peut-on pas faire la même transformation sans  licenciement quitte à prendre un risque (limité) sur 1% de ROE ? Sachant que cela augmenterait le buy-in du personnel sur les transformations et donc augmenterait la probabilité de réussite, la productivité, …. 

 

1er sujet : intention détaillée pour Mid Corp & institutionnals

 

-          L’activité consomme proportionnellement plus de capital (RWA  élevé) et donc demande un return plus élevé (ROE)

 

-          D’un point de vue commercial, 75% de  revenus viennent des marges (dépôts + crédits) mais le cross-selling reste indispensable, car la rentabilité crédit ne suffit pas

 

-          La direction met en avant des  initiatives qui permettent la transformation du business plan : Welcome team pour tous les clients  / produits , Agile, CRM pour les clients business, Know your customer 4.0, processus de crédit intelligent 

 

-          La réduction de personnel ne pouvant être liée directement à ces initiatives,  la réduction programmée découle du fait que « la banque veut être saine » à savoir atteindre la rentabilité demandée (> 10%) par notamment une réduction des coûts.

 

2eme sujet : PM&CS : présentation qui a pour but de résumer tous les impacts des différentes initiatives sur PM&CS.

 

-          Le faire est TRES compliqué et discutable : pour preuve , les chiffres donnés par la direction ont encore changés (transfert ICC et Record) sur base d’une analyse d’activités (plus) en ligne avec la réalité.   Par ailleurs, certains projets qui rajoutent des postes (comme les Customer Loyalty Teams)  sont pris en compte bien que les personnes concernées puissent venir d’autres départements.   Une conséquence et mauvaise surprise c’est que l’annonce d’une réduction de 37 FTE faite le 3 octobre se transforme en 118 FTE mais comme vous le verrez ci-dessous la vérité est encore bien plus cruelle.

 

-          Les projets qui impactent PM&CS sont (pour rappel) : New service model, Intégration record bank et ICC,  intégration corporate branch, E2E agile et Orange bridge.

 

En résumé :

 

-          Aujourd’hui, on peut considérer qu’il y a un équivalent de  1745 FTE composés de

 

• 1416 FTE  chez ING BE PM&CS

• 170 FTE d’ICC qui ont une fonction type PM&CS

• 185 de Record (idem ICC)

• – 26 FTE d’activités qui seront transférées (principalement Wholesale Banking Customer Service Desk)

 

-          On applique dessus les réductions suivantes pour un total de 757 FTE (dont

 

• 315 FTE pour digitalisation (dont 213 en 2017)

• 47 FTE de délocalisation (dont 25 en 2017)

• 126 FTE d’E2E agile (dont 111 en 2017)

• 92 FTE d’efficiency gains sur l’intégration record (dont 0 en 2017)

• 144 FTE d’orange bridge (rien avant 2020)

• 33 FTE « other efficiency gains » (dont 0 en 2017)

 

-          Et on rajoute des fonctions

 

• 310 FTE pour les customer loyalty team – service à distance. (100 en 2017)

 

Cela fait donc un total en réduction de 349 FTEs en 2017 ! Bien que la direction présente qu’il ne s’agit que d’une réduction de 118 FTE ( !!) en 202, il y a bien sur l’ensemble du plan 757 fonctions actuelles qui disparaissent (soit 2  personnes sur 5) dont  près de la moitié en 2017.  

 

Et les 310 nouveaux postes nous direz-vous ? Ils  seront ouvert tant aux personnes qui viendront des agences , d’ICC , de Record , que  de  PM&CS, les places seront donc rares et chères.

 

 3eme sujet : Q&A sur le Business case

 

Le  point visait à parcourir une série de questions-réponses.    Nous ne sommes pas satisfait du niveau d’informations reçues car nous estimons que la direction ne nous montre que ce qui supporte le plan (taux bas et conséquence sur les mages des dépôts)  et pas ce qui ne le supporte pas (évolution de la marge sur les crédits par exemple).

 Quelques points intéressants : 

 -          Sur les 384 Millions d’économie par an en 2021, 200 Millions sont imputables à la réduction du personnel.

 

-          Si il ne faut pas négliger tout l’aspect qualitatif du plan (nouveau modèle de service, Agile, ….), on peut constater que l’impact financier  de la réduction du personnel contribue, d’après les informations fournies par la direction, à une hausse de 1,5% du Return On Equity.   Il est à noter qu’une partie (la moitié) pourrait être fait sans licenciement sec.  Autrement dit, si l’actionnaire accepte de réduire son rendement de 1%   (NDLR : comme les épargnants ont dû le faire sur leur dépôts) , la banque pourrait faire sa transformation sans licenciement (et sans plan Renault) 

 

-          La direction a tenu à clarifier qu’elle n’avait pas de plan B avec la même envergure mais se tenait « prête à adapter son plan en fonction des évènements. »


 4eme sujet : Q & A sur le Retail

 

Le  point visait à parcourir une série de questions-réponses, présentées par Mr Wallez.   La direction indique qu’elle cherche à avoir un mix optimal statutaire/indépendant en mettant en avant les avantages de chaque statut. Points à retenir :

 

-          Explication est donnée que le nombre d’agences par habitant est le même dans tout le pays (ndlr : et tant pis si en Wallonie il y a des endroits où il n’y a  pas  d’agence à moins de 25 km)

 

-          Discussion vive autour du démarchage (par la banque) en cours d’employés pour qu’ils deviennent indépendants.  Mr Wallez trouve le terme négatif mais il s’agit bien d’un exemple ou la banque propose à ses employés de trouver un autre job (à l’extérieur de la banque) et ou l’intention est déjà en cours de réalisation

 

5eme sujet : Q&A sur Financial Markets

 

Le  point visait à parcourir une série de questions-réponses.  Il fut mentionné que le  reste de FM dans le monde continuait à se transformer et à la direction d’indiquer que cela pouvait nuire aux intérêts de certains collaborateurs même si elle comprenait qu’il fallait prendre le temps nécessaire pour discuter de l’intégralité du plan.  Comme pour d’autres points similaires (par exemple le cas des indépendants voir ci-dessus) , il fut répondu que rien n’empêche la direction de faire signer des  contrats, sur base volontaire, en dehors de la Belgique.  Encore un autre signe d’une intention en cours de réalisation.

 

Il est répété que le choix a été fait par la direction car (1)  le ROE est inférieur à 6 % ; (2) que les risques  sont trop élevés et (3) que l’infrastructure est très chère.

 

A notre demande de recevoir une analyse et les critères utilisés pour justifier tant  les  produits arrêtés / délocalisés que ceux que l’on garde, il y eut d’abord une explication que cela a été fait, puis un refus de la fournir au conseil d’entreprise.   A suivre donc car nous ne pouvons pas être d’accord.

 

6eme sujet : renouvellement de la CCT 2016 en CCT 2017

 

Afin d’éviter une insécurité à court terme, la direction accepte en principe une prolongation pour un an de certain points des CCT arrivant à échéance (éco chèques, connexion internet , …) ainsi que les mesures d’accompagnement au mobility pour les personnes qui sont encore sous le scope de plans précédents.

 

7eme sujet : divers

 

Conseil d’entreprise européen : force est de constater que beaucoup de plaintes ont été déposées relative au desk de Manille (ou pas mal de travail opérationnel a été délocalisé). En conséquence, une (petite) délégation devrait aller constater sur place les  manquements.

 

L’équipe CNC

 

 +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

NEDERLANDSTALIGE VERSIE

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

 

  Verslag van de OR van 28 November

 

Een zeer drukke agenda met verschillende onderwerpen. Wij benadrukken 2 belangrijke punten :

 

-          Voor verschillende dossiers: een vrij commerciële presentatie die nog maar eens het kille karakter van de cijfers met betrekking tot vermindering van het personeel bevestigt: of dit nu in het totale cijfer betreft (757 VTE bij PM&CS) of het cijfer van de beoogde hogere rentabiliteit (Mid Corp, Financial markets.)

 

 

 

-          Voor het globale dossier: ook al kan men akkoord gaan met het feit dat bepaalde veranderingen noodzakelijk zijn,  toch is het  vooral de ‘kilte’ van de cijfers en de impact op het personeel dat blijft hangen. De directie heeft immers bevestigd dat de kostenverminderingen door de besparingen op personeel op 200 miljoen/jaar wordt geschat, wat 1,5% van de ROE vertegenwoordigt (Return on Equity).  Maar weet dat deze kosten ook al lager zouden zijn zonder dwingende ontslagen.  De voor de hand liggende vraag is : kan men een dergelijk plan met zo’n zware impact op het personeel maar een toch zo beperkt effect (op ROE ) aanvaarden? Zou het niet mogelijk zijn om eenzelfde transformatie door te voeren zonder al die ontslagen – al zou men dan een (beperkt) risico moeten nemen : slechts 1% ROE?  Deze aanpak zou uiteraard een ernstige impact hebben op de buy-in van het personeel ten opzichte van de veranderingen en daarmee de kansen tot succes van het plan verhogen, alsook de productiviteit….

 

Onderwerp 1 : Gedetailleerde intentie voor Mid Corps & institutionnals

 

-          De activiteiten hier slorpen meer kapitaal op (hoge RWA – risk weighted asset)  en vereisen dus een hogere return (ROE)

 

-          Vanuit een commercieel standpunt, komt 75% van de inkomsten van de marges (deposito’s + kredieten) maar cross-selling blijft absoluut noodzakelijk, want de rentabiliteit van de kredieten is onvoldoende

 

-          De directie vermeldt de verschillende initiatieven die de transformatie van het business plan mogelijk maken: Welcome team voor alle klanten/producten, Agile, CRM voor de business klanten, Know your customer 4.0, intelligent proces van kredieten.

 

-          En voor wat betreft de verminderingen die niet meteen aan deze initiatieven gelinkt kunnen worden, deze komen voort uit het feit dat „de bank gezond wil worden“, met name een hogere rentabiliteit wil bereiken (> 10%) en dit door haar kosten te verminderen.

 

 Onderwerp 2 : PM&CS: presentatie om de verschillende initiatieven voor PM&CS samen te vatten.

 

-          Zeer Ingewikkelde oefening die tot discussies kan leiden. Dit wordt o.a. bevestigd door het feit dat bepaalde  cijfers, die door de directie worden gegeven, nog maar eens zijn veranderd, meer bepaald voor de overdracht van ICC en Record, dit na een grondige analyse op basis van de werkelijke activiteiten. Zo worden bepaalde projecten, die voor nieuwe functies zorgen (zoals  de Customer Loyalty Teams) in aanmerking genomen voor PM&CS,  terwijl de medewerkers hiervoor uit andere departementen kunnen komen. Als gevolg hiervan zien we nu dat de aankondiging van 3 oktober die een vermindering van 37 VTE voorzag nu gewijzigd wordt naar 118 VTE. Van slechte verrassing gesproken !  Maar de waarheid is nog veel ‘harder’. Zie verder.

 

-          De projecten met impact op PM&CS (ter herinnering) zijn de volgende: New Service Model, Integratie Record Bank en ICC, integratie Corporate Branch, E2E Agile en Orange Bridge.

 

Samengevat:

 

-          Vandaag zijn  er binnen ING in België 1745 VTE in scope met “PM&CS” activiteiten, samengesteld als volgt:

 

• 1416 VTE  van PM&CS (ING België)

• 170 VTE van ICC met een PM&CS-type functie

• 185 VTE van Record (idem ICC)

• – 26 VTE van activiteiten die getransfereerd zullen worden (hoofdzakelijk Wholesale Banking Customer Service Desk)

 

-          Volgende verminderingen worden daarop toegepast voor een totaal van 757 FTE, verdeeld als volgt :

 

• 315 VTE als gevolg van digitalisatie (waarvan 213 in 2017)

• 47 VTE n.a.v. ‘delocalisatie’ (waarvan 25 in 2017)

• 126 VTE vanwege E2E Agile (waarvan 111 in 2017)

• 92 VTE ten gevolge van de verhoogde efficiëntie n.a.v. de integratie Record (waarvan 0 in 2017)

• 144 VTE vanwege Orange Bridge (niemand vóór 2020)

• 33 VTE „other efficiency gains“ (waarvan 0 in 2017)

 

-          En men voegt dan ook weer functies toe :

 

• 310 VTE voor de customer loyalty teams– ‘remote’ dienstverlening (100 in 2017)

 

 

 

Dit brengt ons dus tot  een totale vermindering van 349 FTEs in 2017!  De directie stelt het voor alsof het slechts om een reductie van 118 FTE (!!) gaat maar in werkelijkheid verdwijnen er op het globale plan 757 van de huidige functies (d.w.z 2 op 5) waarvan bijna de helft in 2017.
En de 310 nieuwe posten, vraagt u zich af.  Deze staan open voor alle collega’s, zowel medewerkers uit de agentschappen als van ICC, Record of PM&CS.  Deze plaatsen zullen dus zeer gegeerd zijn…

 


Onderwerp 3: Q&A over de Business case

 

Dit punt had als doel een reeks vragen en antwoorden te behandelen.   Wij zijn niet tevreden over het niveau van de informatie die we kregen. Wij zijn van mening dat de directie ons enkel de info laat zien die hun plan steunt (lage rente en het gevolg hiervan op de marge op deposito’s) en niet de elementen ‘tegen’ het plan (evolutie van de marge op de kredieten bijvoorbeeld).

 

Toch enkele opmerkelijke punten:

 

-          Van de 384 miljoen voorziene besparingen per jaar in 2021, wordt 200 miljoen toegeschreven  aan de vermindering aan personeel.

 

-          Ook al mag men het kwalitatieve aspect van het plan niet uit het oog verliezen (nieuw service model, Agile ,….), maar we stellen vooral vast - op basis van de informatie die de directie ons verstrekte - dat de financiële impact van de personeelsverminderingen bijdraagt tot een stijging van 1,5% van de ROE (Return on Equity).  Wij noteren dat een deel hiervan (waarschijnlijk de helft) ook zonder dwingende ontslagen gerealiseerd zou kunnen worden. Anders gezegd, indien de aandeelhouders ermee zouden instemmen om hun rendement met 1% te verlagen (NvdR : zoals dit momenteel trouwens ook het geval is voor de spaarders) , zou de bank haar transformatie kunnen doorvoeren zonder dwingende ontslagen - en dus zonder toepassing van de Wet Renault.

 

-          De directie heeft verduidelijkt dat zij geen Plan B van dezelfde omvang heeft, maar ze is bereid om haar plan aan te passen in functie van de gebeurtenissen.

 

Onderwerp 4: : Q & A voor  Retail
De Heer Wallez heeft een reeks vragen en antwoorden voorgesteld. De directie geeft aan dat zij streeft naar een  optimale mix van statutaire en zelfstandige kantoren, en zij benadrukt de voordelen van de verschillende statuten. De te onthouden punten:

 

-          Er wordt toegelicht dat het aantal agentschappen per inwoner gelijk is in het hele land (nvdr : en jammer dus als er in Wallonië plaatsen zijn waar er geen agentschap is binnen een straal van 25 km)

 

-          Levendige discussie rond de huidige praktijk (“démarchage”) dat werknemers gevraagd worden om zelfstandige te worden. De heer Wallez vindt de term negatief maar dit is wel degelijk een duidelijk voorbeeld van “from job to job”-principe: de bank stelt nu al aan bepaalde werknemers voor om een andere job te zoeken (buiten de bank). Hier wordt de intentie dus al omgezet in implementatie.

 

Onderwerp 5: Q&A voor Financial Markets

 

Ook hier weer de bedoeling om een reeks vragen en antwoorden te behandelen.
Er werd vermeld dat de rest van FM binnen de groep al met transformatie bezig is. Vanwege de tijd die in België nu verloren gaat,zouden de belangen van bepaalde medewerkers dus geschaad kunnen worden. De directie begrijpt wel dat het belangrijk is om de nodige tijd te nemen om het integrale plan grondig te bespreken. Zoals voor andere gelijkaardige punten (bijvoorbeeld het geval van de zelfstandigen zoals hierboven aangehaald) werd geantwoord dat niets de directie tegenhoudt om medewerkers, op vrijwillige basis, al contracten te laten ondertekenen buiten België.  Nog maar eens een voorbeeld, waaruit blijkt dat de intentie zich aan het realiseren is.
De directie herhaalt de redenen van haar keuze:  (1) ROE is onder 6%; (2) de risico’s zijn te hoog en (3) de infrastructuur is zeer duur.

 

Op onze vraag om een analyse te krijgen en de verschillende criteria te kennen ter justificatie van het stopzetten of delocaliseren van bepaalde producten, kregen we eerst een uitleg dat dit al bekend was, maar daarna weigerde de directie om deze aan de ondernemingsgraad te bezorgen. Op te volgen dus, want we kunnen hier niet mee akkoord gaan.

Onderwerp 6: Vernieuwing van de CAO2016 en CAO 2017
Om de onzekerheid op korte termijn weg te werken, aanvaardt de directie in principe een verlenging voor één jaar van bepaalde punten (zoals eco-cheques en internetaansluiting) van de huidige CAO (die eind 2016 afloopt). Ook de begeleidingsmaatregelen (“mobility”) worden verlengd voor de personen die binnen de scope van de vorige plannen vallen.

 

Onderwerp 7: Varia
Europese ondernemingsraad : er worden veel klachten gemeld over de service in Manilla (waar heel wat operationele diensten getransfereerd werden). Er zal bijgevolg een (kleine) delegatie de tekorten ter plaatse gaan vaststellen.

 

Het NCK team

 

  

---