CNC – ING Bel.

Intentions/Plan Renault ING – contre-propositions CNC/NCK

La phase d’information concernant les intentions de la Direction d’ING suit son cours.

Certaines contre-propositions ont déjà été présentées par divers syndicats.

Ce texte reprend quelques contre-propositions présentées par la CNC/NCK suite aux divers exposés qui ont déjà eu lieu.

Nos constats sur les intentions de la Direction et ses conséquences.

Dès l’annonce du plan, une unanimité s’est dégagée au niveau des partenaires syndicaux pour en souligner les conséquences humaines désastreuses.

En tant que partenaire social, nous devons certes œuvrer pour que notre entreprise soit concurrentielle et saine, car c’est un de nos rôles que de préparer l’avenir de l’emploi de qualité dans notre entreprise et plus largement en Belgique. Mais notre rôle majeur, ce pour quoi nous sommes pleinement mandatés par le Personnel nous ayant octroyé sa confiance lors des dernières élections, c’est de veiller à ce que ses droits et prérogatives soient entièrement respectés si la Direction décidait de transformer ses intentions en plan à exécuter. Il s’agit donc bien de défendre au mieux les intérêts      des personnes restant et quittant l’entreprise.

Il s’agit aussi que le mot respect servi par la direction ne soit pas juste une intention elle aussi.

Nos principaux constats :

1.  Augmentation de la rentabilité : les intentions présentées au conseil d’entreprise ont pour objectif une augmentation de la rentabilité. L’objectif est de préserver les ratios de rentabilité et de liquidité face aux défis à venir. Ces défis prennent principalement la forme de taux d’intérêts bas (des rumeurs disent qu’ils remontent déjà) et de coûteuses réformes réglementaires (y compris fiscales). Ce besoin d’augmenter la rentabilité se traduit par la recherche de moyens en vue de :

• réduire les coûts structurels,
• générer des revenus supplémentaires.

Plus ING générera de revenus supplémentaires et moins grand sera l’effort à fournir par le personnel. Force est de constater que le volet « augmentation des recettes » est absent des débats. ING a communiqué ses intentions en matière de réduction des coûts uniquement.

2. Ne pas bénéficier des opportunités : le tournant de la digitalisation est une opportunité de création d’emploi, que bon nombre de publications soutiennent, qui pourrait largement absorber les diminutions de personnel requises notamment par la réduction des agences, suite à l’évolution du comportement des clients mais aussi la manière plus agile de fonctionner.

Les skills « digitalisation » manquants seront nécessaires : il s’agira de former du personnel, interne et en Belgique de préférence.

3. Scier la branche sur laquelle nous sommes assis : pour atteindre les objectifs annoncés, ING se doit de réussir deux projets clefs :

• L’intégration de Record Bank,
• La migration « Orange Bridge ».

Ces deux intentions demanderont des ressources en personnel pour être menées à bien. Cependant, tout un chacun est conscient que la réalisation de ces projets sera coûteuse en terme d’emploi. Collaborer à ces projets correspond donc à scier la branche sur laquelle on est assis et rien n’est moins sûr qu’avant qu’elle ne soit sciée, le personnel ne soit pas prié de descendre de la dite branche pour laisser le soin à d’autres (consultants ou hollandais) de finir le travail

4. Départs et pertes d’expertise : suite aux annonces, un certain nombre de collaborateurs ont déjà quitté ING. Ils sont pour l’instant certes peu nombreux mais plus nombreux sont ceux qui l’envisagent et qui se préparent une porte de sortie. Quand cela se passera-t-il ? Rien ne permet de le savoir. Tout ce que nous savons, c’est que tout un chacun évalue la situation et tout du moins se pose des questions.

• Should I stay or should I go ?

Nous constatons deux grands types de comportements :

• Ceux qui attendent les résultats de la concertation pour connaître l’indemnité qui leur serait payée.
  • Ceux qui considèrent que, quels que soient les résultats de la concertation, ils ont intérêt à chercher ailleurs.

Le personnel avec plus de 20 ans d’ancienneté a tout naturellement tendance à rester et à attendre « son chèque de départ ». Ces membres du personnel sont généralement dans une situation financière stable et savent que leur profil n’est pas en adéquation avec les attentes du marché et donc, qu’il leur sera plus difficile de retrouver un emploi. Ils savent aussi que compte tenu de leur ancienneté, les compensations dues seront élevées.

Le personnel avec moins de 10 ans d’ancienneté est dans la situation inverse. Il sait que quoi qu’il en soit, son indemnité de rupture ne sera pas très importante et peuvent avoir une situation financière plus précaires, surtout pour ceux venant de se lancer dans la vie et les emprunts hypothécaires. Certains cependant pensent pouvoir rester chez ING après la restructuration et ils pensent être généralement plus à même de retrouver un autre emploi.

• D’un point de vue purement mathématique, c’est une bonne chose qu’une partie plus ou moins importante du personnel quitte l’entreprise spontanément. Plus il y a de départs volontaires et moins il y aura de licenciements et par voie de conséquence, moins les licenciements coûteront à l’entreprise. Il en va de même du point de vue social. Moins le nombre de licenciements est important et plus la réorganisation est socialement défendable.

Du point de vue des intérêts de l’entreprise, il serait fâcheux que les personnes qui démissionnent soient les mêmes que celles dont ING a besoin pour réussir sa transformation.

ING doit donc, de notre point de vue, se prémunir contre le risque de perdre    les compétences et connaissances nécessaires à la transformation.

La question qui se pose est de savoir s’il est possible de retenir les compétences nécessaires à la réalisation des intentions d’ING ? Nous pensons que oui ! Mais avant de se poser la question de savoir si on peut retenir les compétences requises pour réaliser les intentions d’ING, on doit se poser la question de savoir si on peut se passer de ces compétences. Là aussi, la réponse est oui. Il est tout à fait possible de remplacer le personnel quittant ING par des externes engagés pour réaliser les projets stratégiques. Cette solution comporte cependant quelques inconvénients :

• Acquérir les connaissances prend du temps et donc coûte de l’argent.
• Les externes sont généralement plus coûteux que les internes.

En conclusion, nous pensons qu’engager des externes pour les projets stratégiques engendrerait un surcoût, que les projets pourraient prendre plus de temps (le temps d’acquérir les connaissances) et que donc, le retour sur investissement se ferait plus tard (second surcoût).

5. Divergence d’opinion sur le fond : même si on peut converger sur certains de drivers qui poussent à la transformation, il n’en reste pas moins que le plan proposé comporte de gros risques d’implémentation.

Citons de manière non exhaustive, la faible faisabilité du « One plateforme » surtout dans de tels délais et le fait de se séparer des personnes avant même que des solutions alternatives soient en place pour ne citer que quelques exemples.

Venons-en à nos propositions.

Nous les avons classées en 2 groupes.

Le premier concerne les propositions relatives à la manière respectueuse de traiter le personnel.

Le second correspond à des propositions de fond sur la transformation.

Il va de soi qu’une proposition doivent faire l’objet d’une négociation une fois retenue comme candidate intéressante par la direction.

PROPOSITIONS POUR LE RESPECT DU PERSONNEL

Proposition N° 1 : Départs volontaires.

A l’instar de toutes les organisations présentes chez ING, nous ne pouvons que souligner une fois de plus la sévérité des chiffres qui nous sont imposés en matière de licenciements secs.

Cela est particulièrement injuste pour toute une catégorie de Personnel qui s’était basé sur une quasi-certitude d’employabilité à moyen terme pour s’engager dans des projets de vie nécessitant un engagement financier conséquent.

Afin de permettre de réduire au maximum le nombre de MP pouvant se retrouver en situation critique -financièrement parlant du moins- nous proposons de permettre à toute une catégorie de personnel de quitter la banque afin d’alléger le nombre de licenciements secs annoncés.

Nous voyons plusieurs possibles et ce dans l’ordre suivant  :

1. Départs anticipés volontaires : MP dont l’âge et le nombre d’années d’ancienneté permettent un départ anticipé, ceci accompagné de conditions favorables à ce départ.

2. Départs immédiats volontaires: établir une liste de personnes voulant quitter volontairement l’entreprise en leur accordant des conditions de départs favorables (comme calculer leurs indemnités de rupture en se basant sur l’exemple Hollandais, que l’on nous vante si souvent : dans un tel cas, on pourrait adopter la formule suivante :

le prescrit légal actuellement calculé x 1.5 – formule utilisée chez GSK récemment également.

1. Départs différés volontaires: autoriser des départs volontaires différés : le membre du personnel s’engage à rester pour 1 ans (ou plus) contre un package de sortie prédéfini qui tient compte des avantages de cet engagement pour le membre du personnel : il gagne en skills et en expérience, sait qu’il a un temps pour se repositionner ; la banque sécurise ses ressources et diminue sa facture de sortie.
2. Réduction de prestations volontaires : sous quelque forme que ce soit (crédit temps ou autre) avec une compensation et le maintien d’un emploi de qualité

Proposition N° 2 : Maintien des compétences, sur base volontaire

Retenir les compétences nécessaires aux projets stratégiques et objectifs commerciaux.

Nous pensons que trois solutions sont possibles :

• Encourager le personnel à ne pas quitter ING: Il est tout à fait possible de donner des primes aux personnes qu’ING désire garder pour qu’elles ne quittent pas l’entreprise avant la fin des projets stratégiques. Une telle prime serait de nature à faire pencher la balance vers « rester chez ING » mais a le désavantage d’augmenter la masse salariale et donc les coûts de migration.
• Préparer l’ « après-ING », en partie traité dans départs différés volontaires : Une telle mesure viserait à augmenter l’adéquation des travailleurs d’ING au marché du travail. De la sorte, une fois les projets stratégiques réalisés, les collaborateurs auraient une meilleure employabilité tant à l’intérieur qu’à l’extérieur d’ING. Une telle initiative donnerait aux travailleurs le sentiment qu’ils comptent pour l’entreprise et donc, ils auraient beaucoup moins tendance à aller voir ailleurs. Une fois les projets stratégiques réalisés, ils sauraient qu’ils peuvent trouver un emploi hors ING si nécessaire mais, resteraient loyaux envers ING et resteraient si ING voulait encore bien de leurs services.
• Laisser le personnel partir tout en les aidant à devenir indépendants. Cette solution consisterait à signer des contrats comme indépendants avec les membres du personnel qui le désirent. Cette solution génère plusieurs avantages comme (non exhaustif) :
  • Les compétences restent disponibles pour les projets stratégiques/objectifs commerciaux.
  • Pas d’indemnités de licenciement à payer lorsque les projets stratégiques sont livrés/objectifs commerciaux sont atteints
  • Contrats indépendants un tant soit peu plus chers que du personnel interne pour payer une prime de risque aux indépendants pour le risque qu’ils prennent

Les trois solutions ne sont pas mutuellement exclusives et tout mix peut être pris en compte. Ci-dessous nous décrivons plus en détails deux options possible de cette approche

Proposition N° 2 , A

Un premier volet intégrant ces solutions concerne la formation de microstructures indépendantes, ou petites entités d’indépendants composées d’anciens membres du personnel de ING sur base volontaire également.

Ces structures peuvent être de différents ordres :

• Indépendant seul.
• Groupe d’indépendants par métier (Architectes IT, Program Managers, analystes, développeurs, testeurs, …).
• Groupes d’indépendants par projet (mix des différents métiers).

• Intérêt pour l’employeur.

• Garder en interne le know-how le temps de la réalisation du projet.
• Garanties supplémentaires quant à la réussite du projet.
• Diminuer proportionnellement l’appel à des sociétés externes.
• Ajustement des primes de départ en fonction de la longueur du contrat accordé.

• Intérêt pour les collaborateurs.

• Soft landing en cas de lancement d’une nouvelle activité indépendante.
• Certitude de rester actif un temps déterminé.
• Possible prise en charge par l’employeur d’une partie des charges inhérentes

à la création d’une activité indépendante.

L’exemple ci-dessus vise principalement des ‘profils IT’.

Cela pourrait constituer un exercice d’intéressant de le transposer à d’autres métiers : Vente au niveau du réseau, communication, ‘legal’, autres à déterminer.

Proposition N° 2 B

Un second volet concerne la formation d’un « preffered supplier », c’est-à-dire la création d’une société ayant des relations particulières avec ING.

Société dont ING serait partiellement actionnaire et dont les employés seraient actionnaires également.

ING travaille avec des fournisseurs privilégiés « preferred suppliers » entres-autres dans le but de réduire le travail de suivi des factures des sociétés externes. Dans le cadre de ses activités futures, il serait logique et de bon ton qu’ING considère ses anciens employés comme preferred suppliers.

Cependant, pour ne pas rater l’objectif du nombre d’entreprises partenaires, ces anciens collaborateurs seraient rassemblés dans une seule et unique société. C’est cette société qui serait considérée comme « preferred supplier ».

• Une société (à constituer) est déclarée preferred supplier par ING.
• ING signe un contrat à long terme avec cette société (réalisation des projets stratégiques) et ce, en time & material.
• Pour marquer son intention de soutenir son personnel quittant son giron pour constituer le preffered supplier, ING prend part au capital de cette nouvelle société (par exemple à hauteur de 40%). Le reste du capital sera détenu par des collaborateurs de la société constituée et/ou ING.
• ING disposera donc de la sorte d’un siège au conseil d’administration et d’un droit de regard non négligeable.
• Le personnel de cette société continue à disposer des possibilités de formations en interne chez ING au même titre que s’il était toujours employé ING.   

De la sorte, ING contribue à l’employabilité future de ses collaborateurs.

A l’intérieur de cette structure, les collaborateurs actuels d’ING auraient le choix entre un statut employé ou indépendant à leur meilleure convenance. L’objectif étant, au terme de la réalisation des projets stratégiques d’ING, de pouvoir embaucher des commerciaux afin de valoriser l’expertise de l’ex-personnel ING et de garantir l’emploi à long terme.

• Intérêt pour l’employeur.

• La banque peut par ce biais se garantir les services d’un personnel qui a la connaissance des systèmes.

• Ces personnes ne quitteront pas la banque (du moins pas d’un point de vue opérationnel).
• Du point de vue des ressources humaines, le nombre d’internes est réduit d’autant.
• Comme ces personnes sont amenées à travailler sur les projets stratégiques, elles ne comptent plus dans le personnel en « baseline d’ING BE» mais relèvent du budget Orange Bridge.
• Ce sont des contractants pour une mission spécifique.
• Pour les personnes qui quittent ING de leur propre initiative (et ce serait le cas dans ce contexte), ING pourrait payer une indemnité réduite en contrepartie d’un contrat lui assurant un revenu en tant qu’indépendant.
• Diminuer proportionnellement l’appel à d’autres contractants externes.
  • Ajustement des primes de départ en tant qu’interne en fonction de la longueur du contrat accordé.

• Intérêt pour les collaborateurs.

• Ce type de contrat permet de se lancer comme indépendant en disposant d’un premier contrat d’une durée raisonnable.
• Ce premier contrat comme indépendant permet de se composer un petit capital qui servira à assurer les revenus inter-missions ultérieurement.
• Ce contrat avec ING devrait également permettre au collaborateur engagé dans cette voie de parfaire sa formation pour être en ligne avec la demande du marché une fois le contrat avec ING terminé.
• Un budget formation spécial pourrait dans ce cadre être affecté à la formation ultérieure des MP concernés.

Proposition N° 3 –  Départs conditionnés

Nous constatons au vu des bénéfices engrangés que le soleil brille toujours et que l’urgence est plus dans la transformation que dans les licenciements.

Nous devons définir des critères explicites à partir desquels les licenciements du plan nécessaires peuvent avoir lieux. Et si le plan n’atteint pas ses objectifs, établir des critères explicites à partir desquels nous nous remettons autour de la table pour renégocier.

Proposition N° 3 A

Conditions si le plan se réalise comme prévu: il s’agit de critères explicites à partir desquels les licenciements du plan peuvent avoir lieux : ces critères doivent être SMART.

Par exemple, tant que l’adoption par les clients de tel service digitalisé n’atteint pas 8O%, les licenciements relatif à ce service sont gelés. Tant que l’outil CRM et la nouvelle plateforme ne sont pas utilisable par 80% des agents, les licenciements relatifs aux gains d’efficience sur ces agents sont gelés.

Il s’agit donc d’établir en parallèle avec la feuille de route du plan, les conditions qui vont activer le fait de se séparer du personnel.

• Intérêt pour l’employeur

• Maintien des ressources opérationnelles tant que l’alternative stratégique n’est pas disponible (meilleur risque management)
• Maintien d’un niveau de travail correspondant à ce que les membres du personnel peuvent délivrer. Pas de surcharges, moins de burn-out et meilleure efficacité
• Maintien d’une image positive dans la transformation

• Intérêt pour les collaborateurs

• L’échéance n’est pas abrupte, elle est liée au changement effectif de l’entreprise
• Cela laisse du temps aux personnel concerné de trouver des alternatives

Cela serait suivi en conseil d’entreprise

Proposition N° 3 B

Conditions si le plan n’atteint pas ses objectifs: il s’agit de critères explicites à partir desquels nous nous remettons autour de la table pour renégocier: ces critères doivent être SMART.

Par exemple, si l’évolution des chiffres de ING BE se détériore de 20% on rouvre une négociation sur un plan B ou encore si nous nous détériorons de 5% par rapport au benchmark, on rouvre des négociations sur un plan B.

Proposition N° 4 –  Stabilité et confiance

A partir du moment où il s’agit de se séparer de membres du personnel, la manière est importante. Nous pensons que le management a une responsabilité importante dans ce processus.

Aujourd’hui force est de constater que à chaque modification de structure, l’ensemble du personnel concerné est amené à repostuler, souvent même pour son propre job. Cela crée une tension et un mal être au travail significatif et inutile pour l’organisation.

La manière dont le processus est vendu est de dire qu’il s’agit de trouver le meilleur profil pour le poste, de manière rationnelle, en donnant la même chance à chaque membre du personnel.

Le processus est dans les faits utilisé pour justifier, de manière parfois irrationnelle, qui le management garde et qui le management ne garde pas.

Décision souvent connue avant même de commencer ce jeu de chaises musicales et qui met à mal toute l’organisation humaine.

Signifions de façon plus claire et précise les conditions à partir desquelles toute nouvelle structure nécessite effectivement une requalification des fonctions et donc la prétendue nécessité de devoir repostuler pour cette fonction.

Mettons en place un système basé sur une dynamique positive, stable, pour que chacun y trouve sa meilleure place sans avoir à prendre la place de quelqu’un d’autre.

Cette proposition est un aménagement du processus existant qui nous semble plus performant pour le bien-être au travail tout en maintenant les meilleurs possibles à ceux qui restent.

2. PROPOSITION SUR LE FOND DE LA TRANSFORMATION

Proposition N° 5 : Vendre RECORD

Plusieurs observateurs confirment nos vues : nous ne voyons pas de match entre la clientèle record et celle de ING.

Il apparait déjà que les volumes de l’activité de record baissent depuis les annonces du 3 octobre

Les coûts d’intégration et du maintien du legacy de Record bank, pour des raisons de risk management, ne permettront pas de réaliser un business case d’un point de vue plateforme IT.

L’attrition des clients ne permettra pas à ING à se renforcer en Flandre.

Notre proposition est plutôt de vendre Record a un autre acteur du marché.

Nous diminuerons la base de coût de ING en Belgique, pourrions faire une petite affaire de fusion-acquisition et avec le capital ainsi libéré, investir plus encore dans la nécessaire transformation de l’entreprise.

Cela maintiendra plus efficacement l’emploi en Belgique et évitera certainement mieux l’hécatombe sociale annoncée assez bien chez ING Belgique que chez                          nos confrères/collègues de Record.

Proposition N° 6 : Acheter SOPRA

Nous ne pensons pas que l’orientation stratégique du « one plateforme » suivie par le groupe soit la bonne direction, ni pour les clients ni pour l’emploi en Belgique. Toute convergence sur un modèle voit ses avantages diminuer au fur et à mesure des customisations locales, ce qui restera le cas, étant donné la richesse légaliste de notre pays.

Les règles changent sans cesse en ne se ressemblent pas entre la Belgique et la hollande.

Cela nécessite d’adapter les systèmes de manière locales (ex : les règles de prime de fidélité sur les dépôts d’épargne règlementés, le volkslening pour ne citer que quelques exemples).

L’expérience du passé montre que à défaut de finaliser un système unique, la banque se retrouve au milieu du gué avec plusieurs systèmes non ‘décommissionnés’.

Cela s’est passé sur les plateformes de paiements SEPA, ou la plupart des investissements ont été réalisés en Hollande avec une plateforme finalement délivrée en Belgique et tournant en Belgique.

La manière dont seront localisés les data centre en Hollande nous préoccupent : sous le niveau de la mer !

Les business model Hollandais et Belges sont également différents. Les clients ne sont pas approchés de la même manière.

Pour toutes ces raisons ici aussi non exhaustives, il nous semble plus raisonnable d’acheter le package SOPRA, une solution qui a fait ses preuves chez plusieurs banque retail en Belgique à cout d’utilisation réduit.

Pour les aspects non couverts par SOPRA (wholesale, Midcorp et autres spécificités ING Bel.), la recherche de solution partagée doit alors se poursuivre en cherchant à maintenir des compétences en Belgique afin d’y garantir un certain niveau d’emploi.

Proposition N° 7 : ALIGNER LES DEPARTS AVEC LA REALITE

C’est une spécialisation de la proposition 3A générique pour les intentions AGILE et DIGITALIZATION plus spécifiquement

Proposition N° 7 A Plan de digitalisation

Les plans tel que présentés montrent que les clients auront 50% de services en plus d’ici 2 ans alors que la plupart des personnes assurant ces services auront déjà été licenciées.

La capacité à apporter ces 50% en deux ans ne parait pas réaliste du tout au vue de l’expérience du passé (on est passé de 20% à 27% de service en ligne en 3 ans). De plus la capacité de donner du conseil à distance nécessite des nouveaux outils qui ne sont pas encore disponible. Le temps nécessaire à produire ces nouveaux outils sera encore conséquent.

Nous proposons de lier les départs à ces critères explicites tel que la proportion d’usage chez le client des services nouvellement mis en ligne, le fait que la solution CRM soit disponible et que les capacité de chat/call le soient également pour toutes les forces de ventes. Ceci sera élaborés en concertation avec les équipes projets si l’intention passe en réalisation.

Proposition N° 7 B  Plan Agile

Nous pouvons observer deux choses : agile a été implémenté mais reste plus cosmétique qu’autre chose, et l’organisation a besoin de temps pour intégrer ce modèle et en tirer sa vraie valeur. Ce n’est pas que la CNCK qui le dit, mais de nombreux auteurs le font remarquer par ailleurs.

Les réductions de personnel lié à ce modèle touchent essentiellement les capacités de changement et de projet du Business qui seront paradoxalement particulièrement sollicitées dans les années à venir si la transformation se poursuit.

En combinant la courbe d’apprentissage d’agile et le besoin de capacité de transformation important de l’organisation, il nous semble dangereux pour la continuité de la banque, sa capacité à se transformer et à offrir du beyond banking de réduire le personnel immédiatement.

En effet, nous proposons de différer ces départs : dès que les niveaux de productivités escomptés et agréer seront atteints, ils permettront à ING de rester en avance sur les autres de réaliser rapidement de l’innovation. Ce n’est qu’à ce moment que le besoin de ressources pourrait être amené à se réduire.